Transdisciplinaridad: un camino al océano azul

 

Por  Federico Trigos, profesor investigador en EGADE Business School y Daniel Maranto, director de EGADE Business School, sede Monterrey

 

 “¡Que vivas tiempos interesantes!”. Es la frase que se dice en China cuando nace un bebé. Nosotros no somos chinos, pero hemos vivido, vivimos y seguramente seguiremos viviendo tiempos interesantes. Un antiguo profesor decía que “cuando el paradigma cambia, todos iniciamos de cero”, pero el que está más preparado tiene la oportunidad de poderse adaptar más rápidamente, pensábamos. Hoy sabemos que el conocimiento, aún complementado con experiencia, habilidades directivas y un enfoque en creación de valor y valentía, tampoco es suficiente. Todo lo anterior toma sentido cuando lo guiamos con un liderazgo positivo: trabajando con un equipo de colaboradores en quien confiamos y que confía en nosotros, que está motivado y tiene una línea clara para avanzar y una velocidad de movimiento organizacional a la par.

 

Maldivas
Imagen: Pixabay

 

En nuestros tiempos de hipercompetitividad, hay tierra fértil para probar nuevos paradigmas y liberar nuestro inquieto genio interior en busca de nuevas opciones. Pero primero, debemos definir el destino al que deseamos llegar como empresa, analizar la situación actual y emprender acciones para cerrar la brecha. En este contexto, la respuesta no la tiene una sola persona, sino que es fruto del trabajo de un equipo transdisciplinario.

 

¿Transdisciplinariedad? ¿Qué es eso? Es una nueva forma de pensamiento que implica que las soluciones a los problemas complejos a los que nos enfrentamos (en el mundo y las organizaciones) están muy probablemente relacionadas con las ciencias, la tecnología, las matemáticas y/o la ingeniería. Sin embargo, estas soluciones sólo tendrán sentido si en su desarrollo se combinan conocimientos de ciencias duras y ciencias no duras, se involucra a las partes interesadas (stakeholders), a académicos y profesionales no académicos (practitioners), y en su implementación se toman en cuenta aspectos económico-administrativos. De esta forma, el equipo transdisciplinar tiene mayores oportunidades de generar innovación y navegar de un océano rojo (de hipercompetencia) a un océano azul donde seamos los primeros en ofrecer una alternativa sostenible en el tiempo. 

 

¿Este plan es suficiente? Decía el mariscal de campo Helmuth von Moltke que “ningún plan, por bueno que sea, resiste su primer contacto con el enemigo, con la realidad”. Es decir, no importa qué tan bueno sea, lo más seguro es que al llevarlo a cabo sólo nos sirva de guía. Son nuestras capacidades como equipo las que deberán mantener la valiente navegación por aguas quizá turbulentas hacia el destino fijado.

 

Pero quién no ha vivido una situación adversa que parece imposible de resolver. Aún con nuestro equipo transdisciplinario y un gran liderazgo, podemos estancarnos y no ver la solución. El mindfulness nos aconseja salirnos de la situación y observar desde una distancia, con el objetivo de obtener nuevas ideas y observar fenómenos que se nos escapan. Esto es similar a un problema matemático llamado programación lineal, que consiste, con algunas suposiciones, en obtener un desempeño óptimo, sujeto a mantener un conjunto de requerimientos operacionales.

 

El primer método aceptado para resolver el problema de programación lineal (que tiene múltiples aplicaciones en nuestro día a día, como el uso de apps para encontrar la ruta a un destino) fue el método Simplex, diseñado bajo el liderazgo del profesor George Dantzing durante la Segunda Guerra Mundial. La motivación en ese momento era obtener el máximo desempeño del esfuerzo bélico con los escasos recursos de que se disponía. Pero, el método tenía un pequeño vacío: bajo ciertas circunstancias (que en matemáticas se conocen como la presencia de “vértices degenerados”), el algoritmo tenía una probabilidad de ciclarse y no arrojar resultados. Como nuestro equipo que ante la presencia de ciertos desafíos se cicla y no ve la solución del problema del momento.

 

Fue hasta la década de los 70 que Robert G. Bland encontró la solución. La regla que lleva su nombre dice que, en presencia de un vértice degenerado, descarta momentáneamente la búsqueda del óptimo y solo muévete al primer lugar que prometa una mejora. Con esta regla, después de aproximadamente treinta años, se puso fin al problema del vértice degenerado. ¿Qué aprendemos de Bland? Cuando nos ciclemos en un problema, dejemos momentáneamente de pensar en la solución óptima y busquemos una solución simplemente mejor. Al hacer esto, quizá nuestro mundo sea diferente y podamos reanudar la búsqueda del óptimo. Es curioso como un método matemático de más de sesenta años nos puede dar luz para resolver situaciones organizacionales en nuestro complejo y dinámico entorno.

 

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